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童话帝国迪斯尼

作者:

airtofly.com

来源:

指南针网

时间:

2005-5-31 11:17:21

  1971年10月1日,美国佛罗里达州的迪斯尼乐园对公众开放,此地原是人烟稀少的乡村田园,经20年苦心经 营,投资4亿美元,这个占地43平万英里的游乐场所成了拥有30亿美元资产的综合娱乐中心。该乐园目前拥有3个主题游 乐园。18家饭店、1个夜总会、3个高尔夫球场、1个水上公园、1个野营地以及一些大规模的会议设施。20年来共接待 3.5亿人次的游客。

  早在20世纪80年代,美国迪斯尼的 品牌便通过米老鼠和唐老鸭的卡 通形象,在中国童叟皆知、家喻户晓。迪斯尼卡通明星的成功,称得上是好莱坞历史上的一个超级童话。迪斯尼这一品牌如今已成为神奇、梦幻和欢乐的象征。 创建80多年来,迪斯尼的动画电影把快乐送往全世界的各个角落,使数以亿计的孩子们在笑声中度过了自己的童年。不知有多少孩子依然乐此不疲地沉浸在由迪斯尼创造出的童话乐园中。

   今天的迪斯尼公司,在全球500强中排名177位,年收入超过250亿美元,雇员12 万人,更成为仅次于“美国在线?时代华纳”公司(AOL Time Warner Inc.)的全球媒体、娱乐界巨擘。迪斯尼卡通文化风行的深层次原因 迪斯尼毕生都在追求快乐。他通过米老鼠那双带着白手套的手向全世界播撒快乐。“所有的卡通人物和神话都必须夸张、讽刺:这正是想象和神话的本质。”


  “人们嘲笑米奇,是因为他非常有人的特性,这就是他受欢迎的秘密所在。” 它给人提供了一个童话世界,提供了一种梦境。 顾客购买某一种产品,并不单纯购买它的物理功能,顾客希望的是这种产品能够带来轻松休闲的享受。因此产品设计者必须站在消费者的立场,紧跟“乐趣导向消费”的趋势,以娱乐的眼光来考虑产品的功能设计,使产品更加人性化。 米老鼠的性格切合了娱乐化的发展要求。 事实上,迪斯尼的动画片要比迪斯尼的故事片更不象儿童片。能被其中的讽刺与幽默逗乐的,往往是成人,而不是儿童。迪斯尼最好的动画片,往往诉诸于人类与生俱来的对孤独、隔绝、被抛弃的恐惧感,能被感动的也往往是成人。

  美国人是和迪斯尼的卡通人物一起长大的,迪斯尼已经美国文化的一部分。迪斯尼生命力首先体现在自由的畅想、惊险的刺激、温馨的互动和活泼的形象。这就是为 什么迪斯尼乐园里挤满了快乐的孩子,也到处是兴奋的成年人,甚至是来了无数次的老人。走进迪斯尼世界,在“冒险乐园”里,可以感受冒险的刺激;在“梦幻世界” 里,可以体验卡通的可爱;在“未来世界”,可以触摸未来的脉搏。这里充满了自然的快乐和享受,这是迪斯尼很精心地营造出来的一个现实生活中接触不到的梦幻世界。

   迪斯尼乐园最能体现美国文化的包容性和多元化。 迪斯尼影片所倡导的主要价值是包容。他们把全世界的民间故事都拍成电影,所体现出的宗旨是尽管我们身处不同的国度和文化氛围中,但我们是快乐的一个大家庭。 一个中国传奇故事被一家美国制片公司加以改造的过程。

  它代表着文化之间的对话及结果。 有时候,一些品牌会使人带有感情色彩地联想起该品牌的个性,重要的是,这种联想支持了品牌的价值定位,对品牌个性起到了反哺作用;同时还为该产品创造了更多的需求,为品牌的延伸预埋了管线。例如迪斯尼玩具的个性是 “有趣”,因为有趣是大多数玩具的核心要素,此个性也使迪斯尼品牌的玩具在吸引消费者兴趣方面占有很大的优势, 迪斯尼文化的品牌化 如果说迪斯尼神话的成功源于天才创意,那么迪斯尼的发展与强盛靠的就是一种品牌效应,迪斯尼打造一个品牌,一个深具文化内涵的品牌,从而能够长久地占据世人的心智。 纵观迪斯尼的发展历程,就是一部品牌化生产、品牌化传播、品牌化生存的历史。 在沃尔特的努力下,到1931年,“米老鼠俱乐部”会员已达100万,凡有人迹的地方都知道米老鼠,米老鼠的狂热给沃尔特带来了滚滚财源。 文化也是生产力。

  传统观念中根本无法被称作产业的行当,今天已是世界顶尖级的跨国企业。 迪斯尼的发迹史,就是一部将艺术彻头彻尾商业化的过程。在迪斯尼和好莱坞,艺术品被看作是一种产品,而不是一种“作品”。很少有人能像迪斯尼、好莱坞一样,把艺术本身的商业价值发挥到极致。 欢乐=财富!是世界最著名的娱乐业品牌迪斯尼的企业精神所在。 迪斯尼的历史就是一个使娱乐走向产业化的典范。 文化产业,首先就是一种产业化的商业形式。迪斯尼不是一般的娱乐公司,它对自己的定位是“三维娱乐的王国”,它把娱乐看成无所不在的 “管理梦想的事业”,它不仅有音乐、动画、影视、表演、传媒,还有实体的空间即乐园,而它所有的娱乐角色又可以变成授权的各式各样的商品,有专门的“消费品部”,产品行销全世界。它既是商业中的娱乐,又是娱乐中的商业,在平面、立体、实体、虚拟等多重意义上同时存在。这样一种文化产业形态的冲击力无疑是巨大的。 迪斯尼为制片厂建立了一套卓有成效的既精细分工又协力合作的制度。每个工作人员都只负责某项特定的工作,但又被要求为整部影片的创作出谋划策。迪斯尼为此发明了“故事板”工作方式。

  在正式拍摄之前,每一幕场面都预先绘出草图,设计各个动作,贴在板上,由大家一起讨论、分析,最后由迪斯尼把这些草图汇集在一起, 整理出一个连环画式的剧本。这一套方法既避免了不必要的劳动,又保证了影片的质量,以后的大导演,象希区柯克、斯皮尔伯格,虽然拍的是故事片,也都采用这种方法。当今的广告片、电视制作,也普遍采用故事板方法。 所谓“晃动的灯影”,实际是迪斯尼公司企业文化的一部分。这一词汇源自该公司的动画片《兔子罗杰》,其中有个人物不小心碰到了灯,使得灯影也跟着晃动。这一精心设计,只有少数电影行家才会注意到。但是,无论是否有人注意到,这都反映出迪斯尼公司的经营理念:臻于至善。迪斯尼的品牌扩张之路 能见度是强势品牌的另一个要素,界定为某一品牌通过其知名度(宣传能见度)和分销(实际购买时的能见度)在市场上的整体可见性。

  拥有强势品牌的公司必然在发展能见度上有骄人的业绩。 消费需求的日新月异,反衬出品牌资产的重要性。品牌资产是产品或服务在不断成长、发展过程中所积累下来对消费者的影响力、消费动员力。创立成功的品牌并没有什么固定的模式,但是品牌所暗含的理念却是完整而且具有永恒魅力的。 沃尔特一直认为只有借助电视节目的广泛宣传,赢得观众,才会促销迪斯尼公司的电影。利用电视的作用,定期播放关于迪斯尼的乐园的虚拟节目,既赢得观众的支持,也赢得投资家的信心。 迪斯尼每次推出一部新片之前,整个集团上下一致,全力配合,利用所有宣传机器和设施:迪斯尼电视频道、所辖ABC电视网、迪斯尼网站、迪斯尼乐园、迪斯尼玩具专卖店,并与其战略伙伴电影院、麦当劳和可口可乐公司等有关方面合作,进行整体宣传。

  “通常情况下,一部电影即使再轰动也只是‘一时’。但迪斯尼要让它变得更为长久,于是采用了连环套:影院放过后,电视播,接着是录像带、光盘,书籍、出版物,同时将‘明星’、‘偶像’制成玩具,印在服装上,让它走进孩子和家长的内心深处”。 迪斯尼说:“米奇根本就不是一只老鼠,或像老鼠一样的东西,同样,唐老鸭也不再是一只鸭子。” “销售文化”成为现代广告战略定位的理念。以跨国公司在中国的 “文化销售”范例来看,从麦当劳到肯德基,到白兰地到轩尼诗XO,从可口可乐到雀巢果汁,……伴随中国的传统文化不断地被替代,这些跨国公司的商品不断涌入中国市场,中国人尤其是改革开放之后的一代人,已几乎完全接受了西方销售的文化观念,成为这些文化商品的忠实的顾客。可以说,现代广告的最重要的战略选择就是“销售文化”,它是一个企业保持长久生命力的源泉。

  迪斯尼可以将一部热门电影如《狮子王》变成大为轰动的特许经营系列,衍生出电视剧、图书、玩具、主题公园和百老汇演出…… 除了影片的发行网外,迪斯尼还拥有商品、书籍、玩具、服装、电视以及录像带等等其它商品的全球发行网络。所有这些构成了迪斯尼复杂完备的基础设施。在此基础上,经过多年的努力,迪斯尼在动画片以及其它产品的制作方面已经赢得了人们的信任,建立起了世界性的声誉。

   迪斯尼整体的商业模式成形,被称为“轮次收入”模式,通俗地说,就是“一鱼多吃”。“一鱼多吃”的源头是迪斯尼年度的动画巨作,通过发行拷贝和录像带,迪斯尼赚到第一轮收入,基本上是美国市场、海外市场分别收入数亿美元。这轮收入中,迪斯尼收回了成本。

  然后是特许经营,后续产品的开发和主题公园的创收构成第二轮收入。每一部新卡通片就在主题公园中增加一个新的人物,在电影和公园共同营造出的氛围中,吸引大量游客游玩消费,迪斯尼由此赚到第二轮。

  接着是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店,通过销售品牌产品,迪斯尼赚进第三轮。这一轮收入是迪斯尼的主力军,大约 40%的利润来自于此。

  迪斯尼在全球拥有无与伦比的娱乐以及新闻品牌优势。其麾下有590家遍布全球的迪斯尼零售商店。它同成千上万家制造和零售商有买卖和特许关系。迪斯尼正在成为“一个全球消费品的最终制造公司”。 迪斯尼同美国在线、时代华纳一样,已经将其产品推向全球,并已经同法国、日本和拉丁美洲等的多家公司签定了产品生产和销售协议。迪斯尼的Miramax公司在欧洲建立了以英国为基地的电影公司。迪斯尼对全球电视市场发起了全面的攻势。它是斯堪的纳维亚广播系统(SBS)最大的持股者,SBS公司是挪威、瑞典、丹麦、芬兰、比利时和.荷兰的主要地方商业电视的所有者和运营者。SBS的目标是分别垄断以上每一个市场25%-40%的电视广告收入,它在挪威、比利时已经成功地实现了这一目标。迪斯尼也将它的迪斯尼电视频道推广到世界各国,并按照当地文化以及语言将其本地化。

  迪斯尼的ESPN国际频道已经成为了世界体育电视频道的领头羊,用21 种语言向超过165个国家播放。1998年,迪斯尼总赢利中有38亿美元即17%来自美国本土以外的国际市场,主要来自于创意内容、广播电视节目和主题公园与商品零售业。其中ESPN由于广泛开发国际市场,1998年的赢利增长了20%,达到约17亿美元,现金流动则增长了17%,达到7亿美元。 商标注册已成为迪斯尼一项重要的商业行为,根据《星球大战》和《外星人》制做的玩具已成为年轻人心爱之物。迪斯尼看到了这一商机,高价请斯皮尔伯格执导《谁杀死了兔子罗杰》,同时把其中的卡通形象推广到商场。恩斯诺在影片没有拍摄前,便与打算使用《谁杀死了兔子罗杰》中的形象的商家签定了34个生产500多种产品的协议。 迪斯尼在特许经营上一发不可收拾,这类特许经营业务每年收入高达10亿美元,它在全球发展了4000多个拥有迪斯尼特许经营权的商家,产品范围从铅笔、橡皮、书包到价值数千美元的时髦服饰、数万美元的手表、汽车,应有尽有。


   迪斯尼不断地充实着传媒帝国的根基。它收购了大量电视频道,已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道,甚至还买了新闻频道和体育频道。借助电视的触角,迪斯尼布下它的天罗地网。自从1984年以来,迪斯尼公司已经创下了连续14年20%的年增长率和每年18.5%的资产回报率的成绩。

  2003年7月底,迪斯尼公司同几家无线通信公司和手机制造商的谈判吸引了华尔街的注意力。迪斯尼开发了面向手机的电子游戏,游戏内容主要基于《怪物公司》和《亚特兰迪斯:失落的帝国》等迪斯尼拍摄的电影。迪斯尼希望建立一种无线娱乐服务,并吸引欧洲和美国的无线通信运营商向各自的用户转售这种服务。

  迪斯尼的努力的确吸引到了多家电信运营商成为自己的合作伙伴。 在亚洲,迪斯尼同日本的两家无线通信运营商NTT DoCoMo公司和J-Phone公司开展合作,推广自己包括手机游戏、视频内容在内的多项无线通信内容服务。在美国,包括Sprint PCS等企业在内的美国无线通信运营商提供迪斯尼的手机游戏服务。目前,仅日本市场就已经为迪斯尼公司提供了300万注册用户。 2003年6月,迪斯尼公司与世界上最大的手机运营商沃达丰公司结成合作伙伴,向3G手机用户提供迪斯尼品牌的卡通人物、游戏和音乐等多项内容服务。

  尽管对于上述服务的需求因为第三代手机推出缓慢而大为受阻,但是,已经有人预计随着3G 手机的推出,这一业务将为迪斯尼带来额外的注册用户收入。


 
 

                   


 
 
 
 

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